Reflexiones sobre Liderazgo, Valores y la mejora de…

Simon L. Dolan
Presidente de Global Future of Work Foundation.
Antiguo Catedrático del Trabajo en ESADE.
Universidad Ramon Llull (España)

Artículo: publicado en Inglés / diciembre de 2017.
Traducción y adaptación por Javier de Pablo Ayllón : enero 2021

Reflexiones sobre Liderazgo, Valores y la mejora de la gestión del talento en el Sector Público

Sinopsis

La gestión del talento en la Administración Pública se puede abordar desde diferentes ángulos. En este artículo explicamos brevemente por qué la gestión del talento en ésta es más complejo y desafiante que en el sector privado. Hemos optado por enfocarnos en la gestión del talento aplicando dos conceptos interrelacionados: Reingeniería de la Cultura y del Liderazgo.

Una revisión rápida de la investigación concerniente a algunas características de la administración pública en general y en Europa en particular, se han identificado retos y remedios aplicados a la gestión del micro talento. Se argumenta que el concepto de la gestión del talento debería ser ampliado para incluir una nueva aproximación denominada “talento”. Esto no es una panacea para resolver todos los temas de gestión del macro talento. Sin embargo, argumentamos que un enfoque sobre liderazgo, valores y reingeniería de la cultura es un camino práctico y factible para atraer, retener y motivar el talento en el sector público.

El principal reto de toda organización, actualmente, es el entorno tan competitivo y dinámico para atraer, retener y motivar a los empleados con talento (Dolan y otros, 2014). Si las organizaciones del sector privado están teniendo dificultades para hacer esto, es fácil imaginar las dificultades que está experimentando el sector público. La creencia más común es que los profesionales con talento prefieren trabajar en un entorno dinámico en el que pueden prosperar, tener la oportunidad de demostrar su talento, ser remunerados en consecuencia y lo que es más importante, participar en actos sociales en los que sus talentos son reconocidos por los responsables máximos de la gestión.

Además, hay muchas evidencias de que la gente con talento sabe que son muy móviles a nivel global y, si la organización no está haciendo un esfuerzo para satisfacerles, sencillamente la dejarán para trabajar en otro lugar. La movilidad del talento real  en el sector privado parece ser muy alta (PWC, Movilidad del talento 2020). Por  el contrario, un estereotipo compartido es que esto es casi imposible de alcanzar en la administración pública y y esto es cierto independientemente del país, ministerio o unidad. Aunque la gestión en muchos sectores públicos ha hecho un importante progreso para desmitificar estos estereotipos, el público ve todavía la gestión en la administración pública como centralizada, burocrática y lejos de ser flexible.

El talento real la puede dejar, pero el talento limitado permanece y opta por la seguridad del trabajo (Munnell y Frankel, 2013); optan por el trabajo cómodo y asegurado, más que por la oportunidad de demostrar y ejercitar su talento. Obviamente, cualquier generalización es imprecisa; los hay que trabajan en el sector  público por pasión y razones ideológicas y pueden tener las características de los que tienen talento o no. El objetivo de este artículo es demostrar que no obstante el contexto político y el presupuesto limitado, y de los estereotipos mencionados, en el sector público también se pueden lograr los principios de atracción, retención y motivación de los gestores y empleados con talento.

Creemos que esto puede lograrse en la medida en que se centre la atención en dos aspectos clave: uno es inculcar una alta cultura de actuación por la que las nuevas generaciones de empleados se esfuerce y el segundo es tener el tipo de líderes que reforzarán este tipo de cultura. En consecuencia la gestión de los empleados con talento requiere una combinación de valores compartidos inculcados y tener líderes visionarios y transformadores.

La gestión de los empleados con talento requiere una combinación de valores compartidos inculcados y tener líderes visionarios transformadores

Hay miles de estudios orientados al liderazgo como un componente crítico de la correcta gobernanza pública. Un artículo de la OCDE, por ejemplo, titulado “Liderazgo en el Sector Público en el siglo XXI” (OCDE, 2001) establece que: “La gobernanza se puede describir como la forma en la que los valores subyacentes de una nación se institucionalizan”. Esto tiene aspectos formales tales como separación de poderes, sistemas de controles y equilibrio, significa transferencia de poderes, transparencia y rendición de cuentas. Sin embargo para actualizar esos valores, deben guiar las acciones de los oficiales públicos y los gestores públicos a través del sistema: deben estar incrustados en la cultura, a este respecto el “liderazgo” es la carne sobre los huesos de la constitución, es el corazón de la buena gobernanza.

En este artículo insistimos en separar la definición de gestores de la de un líder. El papel más importante de los líderes del sector público ha sido resolver los problemas y retos de un entorno específico. Naturalmente, el liderazgo no es un valor neutral: es una adopción positiva de la necesidad de promover ciertos valores fundamentales que se pueden resumir en tres cualidades importantes: Aspiran a algo, Transpiran e Inspiran (Dolan & Altman 2012). Dolan (2015) distingue entre un gestor, alguien que supervisa a los subordinados y el cumplimiento de las tareas para un líder, que es un moderador, que reconoce que tiene seguidores. La dinámica de gestión es muy diferente: las personas con talento buscan líderes (para seguirles) y no sólo gestores para cumplir con sus peticiones y órdenes. Ambos conceptos también se pueden interrelacionar.

Los líderes reconocen que su principal prioridad es motivar a las personas con talento y los animan y supervisan para que se superen. Un líder puede mejorar la capacidad de gestión y el desempeño consecuente. Así, cuando el líder tiene la capacidad de articular la visión de la unidad, el departamento o ministerio para sus seguidores e inculcarles valores alineados con ello, el talento se retendrá y actuará con los más altos niveles posibles. (Dolan&Hayashi, 2013).

¿Así, cómo inculcas valores en la administración pública? ¿Cómo actúas como líder para convertirte en un agente de cambio o transformación? ¿Cómo rediseñar la cultura en el sector público? El concepto de cultura se ha estudiado durante muchos años por académicos y profesionales. La cultura se refiere a una mezcla de valores, normas y signos tangibles compartidos (artefactos) de una sociedad dada. La cultura es uno deseos términos difíciles de expresar claramente, pero que todo el mundo conoce cuando lo siente.

El concepto de cultura se vuelve particularmente importante en el campo de la gestión con respecto al desafío cada vez mayor que tiene con cómo cambiarla especialmente cuando se rumorea que los esfuerzos de cambio de las organizaciones fracasan la mayor parte del tiempo. Keller y Price (2011) refuerzan décadas de acumulación de investigación mostrando que el 70% aproximadamente de los programas de cambio de las organizaciones fracasan. La base de este alto ratio de fracasos son enormes déficits en el desarrollo de “habilidades sociales” de liderazgo y cultura.

Normalmente, este fracaso se atribuye a la falta de entendimiento del gran valor que juega la cultura en las organizaciones y el fallo de los respectivos líderes para entender las señales culturales. Prácticamente, hay una asunción emergente de que cuando los valores básicos se comparten y son congruentes con la misión y visión de una entidad, resulta una mejor armonía, bienestar y   producción general más alta (Bao y otros, 2012, 2013). Si el alineamiento de los valores y la cultura de los empleados son importantes en las organizaciones privadas, de acuerdo con el informe McKinsey, se convierten en imperativos de productividad en el sector público (Bailly y otros, 2011).

Las personas con talento buscan líderes (para seguirles) y no sólo gestores para cumplir con sus peticiones y órdenes.

La investigación de la importancia de los valores en las organizaciones del sector público ha ganado mucha atención en las dos últimas décadas debido principalmente a las preocupaciones y dudas sobre la posible influencia que las reformas del sector público impulsadas por la eficiencia tenían en los valores del sector público tradicional (VanThiel y Vander Wal, 2010). Sin  embargo el estudio de los valores en el sector público en un contexto multicultural es muy escaso.

La colaboración entre las administraciones públicas en Europa se está haciendo cada vez más importante debido a la necesidad de cooperación internacional entre las agencias del sector público para resolver los actuales retos globales. (Ej. Finanzas, salud, terrorismo.) Sorprendentemente, sin embargo, la actual investigación del sector público se centra en un país únicamente y no proporciona  conocimientos sobre culturas fuera de sus fronteras. (Jelovac y otros, 2011).

La creciente interdependencia entre los mercados y los gobiernos y la necesidad de resolver problemas a escala global (como la crisis financiera global, el terrorismo, la inmigración, el entorno, la salud o y temas políticos) refuerza la cada vez mayor necesidad de cooperación internacional entre las organizaciones del sector público que son gestionadas por gente con talento. Esto lo confirma el énfasis actual de los gestores de la política europea sobre un control severo y coordinado sobre los presupuestos entre los países de la Unión Europea, lo cual implica un esfuerzo monumental de unión de esfuerzos entre regiones y países.

La creciente interdependencia entre los mercados y los gobiernos y la necesidad de resolver problemas a escala global, refuerza la cada vez mayor necesidad de cooperación internacional entre las organizaciones del sector público.

La discusión académica sobre valores en el sector público gira en torno a pasar de valores de tradicional gestión pública, tales como rendición de cuentas, capacidad de reacción, (Kernhaghan y otros, 2000), responsabilidad, sostenibilidad (Kaptein y Wempe, 2002), legalidad, igualdad y legitimidad (Frederickson, 2005), a la nueva gestión pública de valores “de tipo empresarial” que enfatiza en la innovación, eficacia (Frederickson 2005), calidad (Kernhaghan, 2000), efectividad (Lane, 1995) y espíritu emprendedor (Osborne y Gaebler, 1992).

Esto último se corresponde con el deseo de las nuevas generaciones de empleados con talento que buscan trabajos con significado y retos por resolver (AMA, 2017). Varios estudios defienden que el riesgo asociado con el valor de cambio puede poner en peligro de extinción valores que son importantes para el interés público y la gobernanza democrática y supone el riesgo de crear ambigüedades con las que los empleados del sector se pueden sentir perdidos.

Realmente, un laboratorio maravilloso para entender este cambio de cultura se ha dado en Europa con la admisión en la Unión Europea de varios nuevos estados miembros que durante muchos años han experimentado una cultura de gestión comunista muy centralizada y burocrática; el sistema comunista desanima a cualquier persona con talento a crecer realmente.

Considerando las muy diferentes historias de muchos de los nuevos y antiguos estados miembros de la Unión Europea, y la actual necesidad de integración, estudios comparativos de la cultura del sector público de tales países son muy relevantes del hecho de que son muy escasos. Dos estudios particularmente relevantes  son los de Van der Walet y otros (2008) y de Jelovac y otros (2011).

El de Van der Walet y otros (2008) identifica congruencias considerables en el sector público entre los países de la UE, a pesar de las historias de sus miembros. En general valores tales como sinceridad, transparencia, rendición de cuentas, eficacia y eficiencia se consideraban importantes por los miembros antiguos y nuevos. Sin embargo resulta que los miembros antiguos muestran un alineamiento más cercano con los valores más de “tipo empresarial”, donde particularmente en Dinamarca, los empleados públicos miran los valores relacionados con la innovación y el cambio  como muy importantes.

Los resultados de Estonia muestran un sector público más tradicional dominando los valores como la honestidad, competencia y legitimidad. Jovelac y otros (2011) encontraron alta congruencia entre los valores en el sector público en Eslovenia (nuevo estado miembro) y Holanda (antiguo estado miembro): seis de los siete valores más valorados fueron similares y los valores de incorruptibilidad y honestidad fueron valorados como los de mayor valor en ambos países. La principal diferencia se observó en el valor de rendición de cuentas, que se valoraba mucho más en Holanda.

Basado en el modelo triaxial de valores (Dolan y otros, 2006; Dolan 2011) un reciente estudio comparando los servicios de las administraciones públicas en varios países de Europa, informa que el sector público en los nuevos estados miembros aparece como más pragmático comparado con el sector público en los antiguos estados miembros, en los que se consideran valores emocionales y sociales además de los valores pragmáticos.

En los antiguos estados miembros los empleados de niveles sénior e intermedios parecen percibir que su sector es más pragmático y menos ético que en el nivel de empleados junior (Capell y otros, 2013). Por otra parte, en los nuevos estados miembros todos los empleados, con independencia de su nivel, parecen percibir que su entorno de trabajo es completamente pragmático.

En anteriores escritos hemos explicado que la armonización de los valores de los empleados y otros interesados en una organización es una fuente vital de ventajas competitivas y una estrategia muy efectiva para atraer y retener el talento. Hemos recomendado que los líderes humanicen la visión estratégica de su organización, desarrollando e implementando “culturas basadas en valores” y dirigiendo programas de reingeniería cultural para crear una cultura de creación de valores compartidos que implícita y explícitamente guíen las actividades diarias de los empleados a todos los niveles y actividades. Para hacer esto, los líderes necesitan desarrollar valores básicos configurados en tres ejes: el económico-pragmático, el ético-social y el del desarrollo emocional (ver Figura nº 1)

Los tres ejes representan la suma de los valores y se relacionan ortogonalmente. El primer eje (económico-pragmático) incluye valores relacionados con estándares financieros, económicos y productivos. El segundo grupo de valores se relaciona con aspectos sociales del entorno del trabajo, tales como honestidad, integridad, respeto y lealtad que facilitan relaciones sostenibles a medio y largo plazo. El último grupo de valores es “esencial para crear estímulos de acción”; se relacionan con las motivaciones intrínsecas de un empleado: optimismo, pasión, percepción de libertad y felicidad. En otras palabras, si un eje es más dominante, los otros serán, por definición, menos dominantes. Las intersecciones de los ejes representan conceptos tales como “supervivencia”, “sensibilidad” e “innovación”, todos los conceptos que pueden explicar por qué habrá o no atracción para el talento. Aunque en la Figura nº 1 el modelo parece simétrico, en la práctica es asimétrico y debe permanecer así para facilitara el alineamiento con la misión de la organización. Por lo tanto, un papel de liderazgo puede dar lugar a la diferencia; la principal tarea de un líder es desarrollar una cultura de valores básicos compartidos.

El mundo está en medio de una  nueva guerra por el talento y por lo tanto, la gestión del talento es cada vez más importante. Mientras que la palabra talento se ha empleado generosamente durante años, realmente significa cosas diferentes para diferentes personas. Algunas se refieren al potencial de los empleados, pero otras insisten sobre una demostración de alta realización sostenida. Dolan & Hayashi (2013) han propuesto emplear en el futuro el concepto de “Talenting”, que incorpora los siguientes ingredientes, todo lo que se puede emplear por “líderes inteligentes” en el sector público para gestionar el talento:

• El logro sostenido no es estático, es un fenómeno dinámico del que los líderes necesitan ser conscientes.
• El logro sostenido no está predeterminado, está sometido a muchos factores, pero lo que parece ser la principal contingencia son los las significaciones de la actividad (el trabajo) y la calidad del cuidado y del soporte que ofrecen los líderes.
• El logro sostenido depende, obviamente, de las habilidades individuales (competencia, conocimiento, etc.) pero también del sistema organizacional. Así, se necesita esfuerzo para asegurar que las competencias están siempre actualizadas (vía entrenamiento, desarrollo y otras formas), y que la cultura es compartida y alentadora.

Conclusión

No hay duda de que vivimos en una época en la que existe una guerra sobre y por el talento. Por razones obvias el sector público parece no ser el favorito en ella debido a muchas causas que conocemos. Sin embargo, una vez que se ha reclutado el talento, el reto es retenerlo y motivar a la persona a actuar al más alto nivel y de forma sostenible. Creemos que más que focalizar la atención en la gestión del talento a macro nivel (ministerio o grandes departamentos), podemos focalizarlo a nivel de unidades en las que un líder efectivo único (no el gestor) puede marcar la diferencia. Si multiplicamos y sumamos las experiencias, pueden afectar a departamentos más grandes y ministerios.

La idea es motivar a los líderes a desarrollar micro culturas en su equipo o unidad y asegurarse de que los valores se comparten y están alineados. Los líderes también necesitan darse cuenta que los talentos más jóvenes actuales tienen expectativas muy diferentes de las de los empleados más antiguos: buscan trabajos significativos por la calidad del liderazgo, por flexibilidad y cosas por el estilo. Suena muy lógico, pero hasta muy recientemente no hemos tenido las metodologías y herramientas para poner en marcha esta cultura de reingeniería.

Hoy, los líderes cuentan con un concepto, una metodología y muchas herramientas que les pueden ayudar a facilitara la cultura de reingeniería en una forma que atraerá, retendrá y motivará al talento. Esto es lo fundamental del  proceso llamado “Talenting” (Dolan y Hayashy, 2013). Dado que el talenting no es una panacea para resolver todos los retos de la gestión del talento en el sector público, se debería complementar con prácticas tradicionales, pero mejoradas, de recursos humanos que aprovechen al máximo la riqueza del universo del sector público (Dolan y otros, 2014). A la vista del auge creciente de las jubilaciones en Europa, una política que siguiera alguna de las ideas expresadas en este artículo será necesaria; jugará un papel esencial en atraer y retener a los mejores nuevos talentos, que serán la base del sector público del siglo XXI.

Referencias

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